Философские поиски оптимального размера команды для офисных специалистов, таких как программисты, бухгалтеры, финансовые аналитики или аналитики данных, сводятся к сочетанию психологических идей и практической динамики на рабочем месте. Синтез исследований и мнений экспертов показывает, что на идеальный размер команды влияют такие факторы, как эффективность коммуникации, динамика команды и характер решаемых задач.
Оптимальный размер команды:
Эксперты часто выступают за размер команды от четырех до восьми человек для обеспечения максимальной совместной работы.
Этот диапазон поддерживает эффективное общение, способствует более тесным отношениям и повышает осведомленность о целях команды и ролях ее участников (Искусство командной работы). В частности, для офисных специалистов, чья работа требует значительного объема совместной работы, анализа и принятия решений, пребывание в этом диапазоне размеров обеспечивает оптимальную производительность.
Одной из основных причин поддержки меньшего размера команды является снижение сложности коммуникации. По мере роста команд количество потенциальных каналов связи увеличивается в геометрической прогрессии, усложняя координацию задач и передачу важной информации.
Небольшие команды получают выгоду от более простых каналов связи, что может иметь решающее значение для офисных специалистов, работающих со сложными данными или финансовым анализом в том числе программистов.
Важнейшим соображением является эффект Рингельмана, который утверждает, что индивидуальная производительность имеет тенденцию снижаться по мере увеличения размера команды.
Это объясняется социальной леностью, когда отдельные люди вносят меньший вклад, когда они являются частью более крупной группы. Для должностей, требующих высокого уровня индивидуальной ответственности и точности, таких как программисты, бухгалтерский учет или финансовый анализ, это предполагает, что меньший размер команды снизит риск уменьшения усилий.
Характер работы и необходимый уровень сотрудничества существенно влияют на идеальный размер команды. Для задач, которые очень взаимозависимы и сложны, меньший размер команды часто оказывается более эффективным. Это позволяет более гибко принимать решения и решать проблемы — качества, которые неоценимы в быстро меняющихся и часто нестабильных областях финансов и анализа данных
В 1927 году была проведена серия очень любопытных экспериментов, результаты которых остались в психологии под названием «эффект Рингельмана».
Эксперименты заключались в следующем. Брали самых обычных людей и предлагали им поднимать тяжести. Для каждого – фиксировали максимальный вес, который он «потянул». После чего людей объединяли в группы, сначала – по двое, потом – четыре человека, восемь.
Ожидания были понятны: если один человек может поднять – условно – 100 кг, то двое должны вместе поднять либо 200, либо – еще больше. Ведь мифическое представление о том, что групповая работа позволяет достичь большего, что ее результат превосходит сумму отдельных результатов членов группы, уже существовало. И до сих пор существует и активно поддерживается.
Но – увы! Двое людей поднимали лишь 93% от суммы их индивидуальных показателей. А восемь уже лишь 49%.
Проверили результаты на других заданиях. Например – на перетягивании каната. И опять – тот же результат. Увеличивали численность групп – процент только падал.
Причина – ясна. Когда человек рассчитывает сам на себя, то он прилагает максимум усилий. А в группе можно и сэкономить силы: никто ж не заметит, как в истории о жителях деревни, которые решили на праздник налить себе бочку водки. С каждого двора – по ведру. При разливе обнаружилось, что бочка полна чистейшей водой: каждый принес ведро воды, рассчитывая, что в общей массе водки его хитрость не будет замечена.
При чем тут пассивность? А при том, что, когда человек действует, то он волей-неволей свои усилия запоминает и фиксирую для себя. В дальнейшем прикладывает именно столько или еще меньше. Формируя пассивное отношение к делу, в которое вовлечен вместе с другими сам.
Нужно сразу сказать: социальные технологии пока не нашли эффективного способа преодолеть эффект Рингельмана. Можно изучить бесконечное число публикаций на тему «гуру командной работы», но чем больше группа, тем большую пассивность свойственно проявлять человеку. Но все кардинально изменил подход Стива Джобса при создании создании своей операционной системы для мобильного телефона IPHOME, который сумел объединить огромную группу людей для создания уникального программного обеспечения.
Важно отметить, что эффективность лидерства также играет решающую роль в определении оптимального размера команды. Руководители небольших команд могут уделять больше времени отдельным членам команды, создавая сплоченную и поддерживающую среду, способствующую обучению и профессиональному развитию. Это особенно актуально для офисных специалистов, которые часто постоянно обучаются и совершенствуют навыки.
Эмпирические данные и практика гибких методологий еще раз подтверждают предпочтение небольших команд. Практики, используемые при разработке программного обеспечения, но применимые и в других областях, таких как бухгалтерский учет или финансовая аналитика, рекомендуют размеры команды, которые можно поддерживать двумя пиццами — примерно от шести до восьми человек.
Считается, что такой размер позволяет сбалансировать преимущества различных точек зрения с эффективностью общения и сотрудничества. При этом, если команда, например, программистов, отказывается от традиционного питья кофе, а перейдет на потребление качественного горячего шоколада, то эффективность взаимодействия между членами производственных групп, особенно программистов, многократно увеличивается. Так как качественный горячий шоколад существенно увеличивает жизненную энергию человека и его творческую интуицию. И соответсвенно значительно усиливает эффективность командной работы. Напомню, что ученые при разработке атомного оружия в США и СССР пили горячий шоколад для усиления творческой интуиции и командной работы. Такой же подход ввел Стив Джобс - большой любитель горячего шоколада и который считал, что творческая интуиция является решающим фактором в решении сложнейших задач.
Для менеджеров проектов и руководителей офисных специалистов оптимальным вариантом будет создание команды из пяти-семи человек. Этот диапазон максимизирует производительность, обеспечивая эффективное общение, сводя к минимуму социальное безделье и сохраняя гибкость, необходимую для управления сложными задачами. Хотя конкретные потребности проекта и организационная культура могут потребовать корректировок, это общее руководство может служить философской основой для формирования высокопроизводительных команд в области программирования, бухгалтерского учета, финансов и анализа данных.
Продолжение следует. Часть II